M&Aにおけるシナジー効果とは？種類やフレームワーク、効果の出し方を解説

M&Aを検討する売り手にとって重要なのは、自社を譲渡した後に買い手のもとでどのような価値が生まれるかを整理することです。自社単体では伸ばしきれない売上や利益でも、買い手の販路や人材、設備、ブランドと組み合わさることで大きく伸びる余地があれば、企業価値の評価にも影響します。

より良い条件で譲渡を進めるには、自社のどこに引き継ぎ価値があり、どのような相手と組むことでその価値が広がるのかを具体的に示す必要があります。

本記事では、M&Aにおけるシナジーの意味に加え、代表的なシナジーの種類、分析に活用しやすいフレームワーク、実際に効果を出すための進め方まで解説します。

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M&Aにおけるシナジーとは

M&Aにおけるシナジーとは、譲渡後に二社の経営資源を組み合わせることで、単独では得にくかった売上成長や利益改善を実現することです。営業網の共有によって受注が増える場合もありますし、管理部門や調達先の重複を解消することで採算が改善する場合もあります。シナジーは、買収後に売上、利益率、投資回収の見通しがどのように改善するかを示す考え方です。

M&Aでシナジーが重視されるのは、買収価格の裏付けになるからです。譲渡後の利益改善が見込めなければ、買い手は高い対価を支払う理由を説明しにくくなります。売り手にとっても、自社が相手会社にどのような価値をもたらすのかが明確なほど、価格交渉を進めやすくなります。シナジーは、M&A後の希望的観測ではなく、企業価値を支える前提として扱う必要があります。

なお、シナジーが買収価格の裏付けになる以上、そもそも企業価値や株式価値をどう考えるかも重要です。価格の考え方は、以下の記事で詳しく解説しています。

結局いくらで売れるの？～事業オーナーの疑問に答えるコラム①

M&Aにおけるシナジーの種類

シナジーといっても、売上を伸ばす話と費用を減らす話では意味が異なります。さらに、工場や物流のような現場の話もあれば、財務や経営管理のように管理面で成立するものもあります。

代表的なシナジーは、次のように分けて考えると把握しやすくなります。

・事業シナジー
・売上シナジー
・コストシナジー
・生産シナジー
・投資シナジー
・経営シナジー
・財務シナジー
・組織シナジー

どのシナジーを主軸に置くのかによって、DDで重点的に確認すべき項目も、PMIで優先すべき施策も変わります。

事業シナジー

事業シナジーは、二社の事業領域が組み合わさることで、新しい収益機会が生まれる効果です。地域に強い会社と商品開発に強い会社が組めば、既存エリアでの販売強化だけでなく、新たな市場への展開も進めやすくなります。

M&Aの検討段階では、まず事業面の相性を見ます。事業シナジーが明確な案件は、買収後に何を伸ばすのかを説明しやすくなります。

売上シナジー

売上シナジーは、譲渡後に売上の拡大が見込まれる効果です。営業先の共有、商品ラインの拡張、販売チャネルの追加が代表例です。たとえば、法人営業に強い会社が商品力の高い会社を買収すれば、既存顧客に対する提案の幅が広がります。

ただし、売上シナジーは期待先行になりやすい領域でもあります。対象顧客、提案方法、営業責任者、立ち上がり時期まで詰めておかないと、買収後に動きが止まりやすくなります。

コストシナジー

コストシナジーは、重複費用の削減によって利益を押し上げる効果です。管理部門の統合、調達先の集約、物流網の見直し、本社機能の一本化などが典型です。

売上シナジーより計算しやすい反面、現場への影響は小さくありません。削減対象を数字だけで決めると、必要な人員や機能まで切ってしまうことがあります。どの費目を減らし、その結果として何が変わるのかを現場レベルで詰めることが重要です。

生産シナジー

生産シナジーは、製造や物流の体制を組み合わせることで、供給力や採算を改善する効果です。工場の稼働率が上がることもあるうえ、原材料の調達条件が改善することもあります。

製造業や食品業では、このシナジーが利益率に直結します。売上が伸びても供給体制が追いつかなければ意味がありません。生産シナジーは、営業面の成長を支える土台として確認しておく必要があります。

投資シナジー

投資シナジーは、単独では負担が重い投資を進めやすくする効果です。新工場の建設、研究開発、システム刷新、海外展開など、投資額が大きいテーマほど意味が大きくなります。

譲渡後に資金や人材を集中的に投入できるようになると、これまで着手できなかった計画が動き始めます。投資シナジーを評価するときは、資金力だけでなく、誰が投資判断を行い、どこまで継続投資できるかまで確認する必要があります。

経営シナジー

経営シナジーは、経営管理の水準が上がることで会社全体の収益力が変わる効果です。予算管理の精度が高まる場合もありますし、KPI運用が定着することで不採算事業への手当てが早くなる場合もあります。

オーナー依存の強い会社では、この経営シナジーが大きく作用することがあります。現場の売上だけでなく、会社全体の回し方が変わるからです。買収後の管理体制まで見据えている案件ほど、このシナジーは現実の数字に結びつきやすくなります。

財務シナジー

財務シナジーは、資金調達や資本政策の面で有利になる効果です。信用力の高い会社の傘下に入ることで借入条件が改善することもあるうえ、手元資金に余裕が生まれることで成長投資を進めやすくなることもあります。

表面化しにくいシナジーですが、設備投資や採用を進めるうえでは軽視できません。財務基盤が強くなることで、事業面の打ち手がより現実的になります。

組織シナジー

組織シナジーは、人材や組織運営の面で生まれる効果です。強い管理職を補えるだけでなく、現場の採用力が高まる場合もあります。教育制度や評価制度が整うことで、従業員の定着率が改善することもあります。

一方で、ここが噛み合わないと他のシナジーまで止まります。営業連携も工場統合も、現場の協力がなければ進みません。組織シナジーは数字で設定しにくい分だけ後回しにされやすいものの、PMIの成否を左右する重要な領域です。

シナジー分析におすすめのフレームワーク

シナジーを検討するときに有効なのが、成長の方向を確認するフレームワークと、業務の流れを分解して見るフレームワークです。それぞれについて解説します。

アンゾフの成長マトリックス

アンゾフの成長マトリックスは、成長の方向を四つに分けて確認する方法です。既存市場で既存製品を伸ばすのか、新しい市場へ広げるのか、既存顧客へ新製品を売るのか、まったく新しい領域へ進むのか。この四つに分けることで、M&Aで狙うシナジーの性質が明確になります。成長戦略の位置づけがはっきりすると、買収後に優先すべき施策も決めやすくなります。

市場浸透戦略

市場浸透戦略は、既存市場で既存製品の販売を更に伸ばす考え方です。M&Aでは、販路の共有や営業体制の強化がここに当たります。すでに需要が見えている市場で販売力を高めるため、立ち上がりは比較的早いことが多いです。

既存顧客への深耕余地が大きい会社同士であれば、この戦略は現実的です。買収後の営業体制まで組めている案件ほど、売上シナジーが数字に表れやすくなります。

新市場開拓戦略

新市場開拓戦略は、既存製品を新しい市場へ持ち込む考え方です。地域拡大、顧客層の拡張、国内から海外への展開などが該当します。M&Aでは、相手会社が持つ地域基盤や営業基盤を活用して新しい市場へ参入する場面で使いやすい見方です。

製品自体を変えなくても、売る先が変われば成長余地は広がります。どの市場でどの販売体制を組むのかまで見えている案件ほど、この戦略は強くなります。

新製品開発戦略

新製品開発戦略は、既存顧客に対して新しい製品やサービスを提供する考え方です。M&Aでは、開発力のある会社と販売力のある会社が組む案件で意味を持ちます。

既存顧客との関係が深い会社ほど、この戦略は効果が出やすくなります。ただし、新製品を出せるという発想だけでは足りません。新製品がいつ投入できるのか、どの顧客層へ売るのかまで落としておく必要があります。

多角化戦略

多角化戦略は、新しい市場へ新しい製品を持ち込む考え方です。四つの中では最もリスクが高い一方で、成長余地も大きくなります。M&Aで多角化を狙う場合は、単に別業種へ入るだけでは弱いです。

既存事業との接点がどこにあるのか、自社が勝てる理由をどこに置くのかを詰める必要があります。買収先の強みをそのまま活用するのか、グループ全体で新しい事業を育てるのかまで見えている案件ほど、多角化の成功率は高くなります。

バリューチェーンによるフレームワーク

バリューチェーンは、調達、製造、物流、販売、サービスといった企業活動を分けて捉え、どこで価値が生まれているのかを確認する方法です。

たとえば、原材料調達に強い会社と製造効率に強い会社が組めば、粗利率の改善が見込めます。物流網の強い会社と営業力の強い会社が組めば、販売範囲の拡大と配送効率の改善が同時に進むこともあります。

シナジーを利益の変化として捉えたい場合は、部門別の比較よりも、業務の流れ全体で確認したほうが実務に近くなります。

M&Aでシナジー効果を十分に発揮するためのポイント

M&Aでシナジー効果を十分に発揮するためには、買収前の見立てと買収後の進め方の両方が重要です。

特に意識したいのは次の3つです。

・自社の強みと弱みを明確にしておく
・企業文化や価値観が合うか確認する
・PMIを徹底する

自社が何を補いたいのかを先に明らかにしておくことが、シナジーを具体化する出発点になります。

自社の強みと弱みを明確にしておく

シナジーは、相手会社の長所を探す作業ではなく、自社に足りないものを補う発想から始まります。営業は強いが商品開発が弱い会社と、商品力はあるが販路が弱い会社では、M&Aの意味がはっきりしています。

反対に、自社の課題が曖昧なまま相手会社を見ても何を補いたいのかが定まらず、検討がぶれます。買収前に自社の収益構造や営業体制を見直し、どこを補強したいのかを明確にしておくことが重要です。

企業文化や価値観が合うか確認する

数字の相性がよくても、企業文化が噛み合わなければシナジーは出にくくなります。意思決定の速さや評価制度などの考え方が大きく違うと、統合後の現場で摩擦が起きやすくなります。

特に売上シナジーは、営業同士が協力できなければ動きません。経営陣同士の相性だけでなく、現場責任者の温度感まで確認しておく必要があります。

PMIを徹底する

シナジーが数字に変わるかどうかは、PMIで決まります。譲渡後に誰がどの部門をまとめ、どのKPIを追うのかが決まっていなければ、期待していた効果は出ません。

特に売上シナジーは、現場任せでは進みません。クロージング前から、ロードマップや責任者配置まで詰めておく必要があります。

シナジーが期待されたM&A事例

最後に、シナジーを前面に出している事例を紹介します。ここでは、公式資料で譲渡後の狙いが比較的はっきり示されている3社を取り上げます。

・オイシックスの事例
・大和ハウスグループの事例
・キリンホールディングスの事例

いずれも、単なる規模拡大ではなく、どの領域で事業を強くするのかを具体的に示している点に特徴があります。

オイシックスの事例

オイシックスの事例としてわかりやすいのが、らでぃっしゅぼーやの買収と統合です。オイシックス・ラ・大地は、2018年2月にらでぃっしゅぼーやを子会社化し、同年10月には経営統合を行いました。

この統合では、3ブランド体制の確立に加え、顧客基盤や生産者基盤、配送網などの経営資源を組み合わせながら事業拡大を進める方針が示されました。

大和ハウスグループの事例

大和ハウスグループでは、フジタの子会社化がシナジーのわかりやすい事例です。大和ハウスは開発や土地活用提案、施設運営に強みを持つ一方で、フジタは建設・施工や土木、海外インフラ案件に強みを持っています。

両社の組み合わせにより、国内では事業施設・商業施設分野の強化、海外では北米や東南アジアを中心とした展開強化が期待されています。

キリンホールディングス

キリンホールディングスは、海外M&Aを通じてグローバル展開を進めてきた会社です。飲料領域では、アジア・オセアニアを中心に事業基盤を広げてきました。さらに近年は、ヘルスサイエンス領域でのM&Aを通じて成長の軸を強めています。

キリンは、発酵やバイオの技術を持つ一方で、Blackmoresのブランド力やアジア太平洋地域での事業基盤、FANCLの商品開発力や顧客基盤を取り込むことで、ヘルスサイエンス事業を次の成長ドライバーに育てようとしています。

単に海外売上を増やすだけではなく、素材開発、商品化、販売網を結び付けながら、新しい価値を生み出す方向へ踏み込んでいる点が特徴です。海外M&Aで広げた基盤の上に、技術とブランドを重ねて事業領域そのものを強くしている事例といえます。

まとめ

M&Aにおけるシナジーとは、譲渡後に二社の経営資源を組み合わせることで、単独では得にくかった売上成長や利益改善を生み出すことです。ただ相手会社を取り込めば自然に効果が出るわけではなく、どの領域で価値が増えるのかを具体的に設計してはじめて、買収価格の妥当性や譲渡後の成長戦略を説明しやすくなります。

特にM&Aでは、以下のような論点を曖昧にしないことが重要です。

・どのような売上シナジーを狙うのか
・どのコストを削減できるのか
・どの部門で統合効果が出るのか
・いつまでに利益へ反映させるのか

シナジーは便利な言葉ですが、中身が伴わなければ単なる期待で終わります。アンゾフの成長マトリックスで成長の方向を整理し、バリューチェーンでどこに利益改善余地があるかを確認したうえで、買収前の見立てと買収後の実行計画をつなげる必要があります。

重要なのは、シナジーを抽象論で語らないことです。誰が何を実行し、どの順番で統合を進めるのかまで落とし込めてはじめて、譲渡後の価値増加は現実の数字に変わります。M&Aを成功に近づけるには、相手会社の魅力だけでなく、自社の課題と統合後の実行可能性まで含めて判断することが合理的です。

オーナーズ株式会社では、売り手に特化したFAサービスを展開しています。専属のエージェントがお客様の理想の取引実現に向けて、お客様のご希望に即したサービスをとことん提供いたします。よりよい評価額での売却に向けたアドバイスを受けられるだけでなく、余計な仲介手数料を削減した案件成約も実現可能です。

また、具体的な買いニーズを持っている会社のほか、業界・買い手分析に基づき事業親和性の高い会社を買い手候補としてご提案します。大手金融機関や大手M&A仲介、M&Aマッチングサービスとも連携しているため、買い手探索のルートが豊富です。

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